Freitagabend, 18:20 Uhr. Sonst klingelt um diese Zeit Svens Telefon – diesmal hat er selbst gewählt. Auf seinem Tisch: eine Beiratsausschreibung. Familienunternehmen, Konsumgüter, dreistelliger Millionenumsatz, gesucht wird ein Beiratsmitglied mit Expertise im strategischen Vertrieb. So weit, so vernünftig. Dann die Voraussetzung, wörtlich: aktive Geschäftsführungsrolle in einem Unternehmen mit mindestens 700 Mitarbeitenden. Nur – was hat strategischer Vertrieb mit 700 Mitarbeitern zu tun? Die Zahl prüft die Visitenkarte, nicht das Können.
Kein Nischenthema: Fast acht von zehn Familienunternehmen haben heute so ein Gremium – vor gut zwanzig Jahren waren es vier von zehn. Aber besetzt sind die Gremien mit mehr vom Gleichen. Kaufmännisches und strategisches Wissen sitzt in praktisch jedem Beirat, jemand, der Digitalisierung wirklich kann, nur in jedem vierten. Wer nur Leute aus derselben Welt holt, aus der die Geschäftsführung selbst kommt, bekommt ein Gremium, das die eigene Sicht bestätigt: Fünf Menschen, die dieselben Branchenberichte lesen und dieselben Annahmen für selbstverständlich halten, übersehen auch dieselben Risiken. Wie eine Elf aus elf Stürmern – auf dem Papier stark, aber das Gegentor fällt da, wo keiner steht.
In dieser Folge rechnen Sven und Max vor, was ein guter Beirat bringt und ein schlechter kostet: die Beirätin aus der Logistik – kein Geschäftsführungstitel, dreißig Jahre Lieferketten –, die mit zwei Fragen einen 1,2-Millionen-Standortkauf stoppte und damit ihr Gremium für Jahre bezahlt hat. Das Deko-Gremium, das in fünfzehn Jahren keine einzige Vorlage abgelehnt hat. Und die drei Schritte zur richtigen Besetzung: erst die Aufgabe, dann die Kompetenzmatrix, dann die Namen – plus mindestens ein Unbequemer, der Ihnen widerspricht. Das Arbeitsblatt bringt Sie zu Ihrer eigenen Beirats-Matrix.
Klären Sie, wozu das Gremium da sein soll, bevor Sie über Personen reden: Mitdenken bei der Strategie, Kontrolle, Kontinuität über den Generationswechsel – drei verschiedene Gremien mit drei verschiedenen Besetzungen. Wer das nicht in einem Satz beantworten kann, besetzt Deko. Dazu eine feste Amtszeit, etwa drei Jahre: Dann laufen Mandate aus, und niemand muss abgesägt werden.
Ein Blatt Papier, kein Konzern-Projekt: In die Spalten kommen die drei bis fünf größten Herausforderungen der nächsten fünf Jahre – Nachfolge, Digitalisierung, neue Märkte, Finanzierung. In die Zeilen, welche Kompetenzen heute im Haus sind. Dann markieren Sie die Lücken. Besetzt wird die Lücke, nicht der Titel.
Öffnen Sie den Suchradius: Spezialisten ohne Geschäftsführungstitel, Unternehmer kleinerer Betriebe, Leute aus der Nachbarbranche. Pro Kandidat eine einzige Prüffrage: Wird der mir widersprechen? Wenn Sie sicher sind, dass jemand immer Ihrer Meinung sein wird, ist er der falsche Kandidat. Außensicht, die nie wehtut, ist keine.